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四大企业对话:重资产VS轻资产 狭路相逢谁占上风?

时间:2016-03-31 17:01

来源:中国水网

作者:成苗苗

3月3日,“2016(第十四届)水业战略论坛”在北京友谊宾馆拉开序幕,看未来扑朔迷离,靠什么一决雌雄?“就是创新与资本,而创新和资本都离不开商业模式”,E20环境平台高级合伙人、E20研究院执行院长、创新与商业模式研究专家王立章在主持对话环节时提出。资产作为商业模式里面重要的角色,商业模式创新和设计中怎么安排资产这个角色,是主角还是配角,跟其他的角色怎么搭戏,给它什么台词,给它什么道具?在企业大发展的浪潮中,是实力雄厚的重资产企业稳扎稳打,还是灵活的轻资产企业乘风破浪?

本次论坛特设“重资产模式VS轻资产模式”主题对话,“北控是重资产的公司,去年增长很快,北控还是这样的发展趋势吗?同样是一个膜的公司,碧水源为什么一枝独秀,这里面是技术还是模式?”,对话开篇,王立章抛出了这样的问题,随后,他与北京首创集团副总经理/北京首创股份有限公司总经理刘永政、北控水务集团有限公司执行董事/执行总裁李力、北京碧水源科技股份有限公司常务副总经理董事会秘书何愿平、中法水务投资有限公司执行董事范晓军进行了激烈的思想碰撞。

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如何看待重资产与轻资产

刘永政:有没有资本的能力不是轻重资产的本质

所谓的重资产和轻资产,实际上它的来历来源于生产制造企业,生产制造企业建工厂、投入设备、厂房等等,最后要转产,这个厂房怎么办?所以就有重资产、轻资产之分。从环境产业来说,在重资产和轻资产按照目前大家的理解来说,实际上是有没有资金的投资能力,有没有资本的能力。这个不是轻重资产的本质。也许我们对环保行业的理解,更多的能够跳出环保产业,从成熟的企业来看环保企业,从新兴的企业来看环保企业,我们看得更清楚。对环境企业来说,更多的环境企业应该把它理解为资源性的,服务性企业,如果是服务性企业,不应该以重资产、轻资产这么划分。我认为很多企业都想玩重资产,谁不想玩重资产,重资产意味着在市场上,有整合资源的能力,可以做产业整合,可以做行业整合,可以建立自己的行业内的平台,甚至按何总说的,跨行业的平台。同时重资产公司,也需要很多的外包服务。因为重资产公司不可能做到所有的事情都专业化,需要很多有专业能力的公司进行外包服务,所以这就是平台共生,生态链,重资产公司就没有有内生轻资产能力吗?

作为重资产公司来说,我举两个例子,运营能力不是轻资产能力吗?如果我能把一个低质、低效的水厂通过节能降耗、管理优化、工艺优化,各方面做的很好,排水达标,成本降低,这也是能力。另外我们做海绵城市,一个海绵城市项目有若干资项,每个子资项都有人做,但是系统集成也需要有人做,这也是轻资产的能力。统领这个项目也是我们对轻重资产的理解实施的。

李力:轻重悖反

我说一下我们对重资产、轻资产的看法,有一个原理-------轻重悖反:重资产看起来重拿起来轻,轻资产看起来轻拿起来重。重资产很轻,是木头属性的,假如说不发展,没有新项目进来,这种运营没有问题,但是轻资产不一样,轻资产一睁眼就要去做工作,要想飘在水上一定要有速度,所有叫轻重背返。要想获得高回报的收入,一个是垄断,一个是创新。重资产公司,更有空间改变模式,发现蓝海,形成阶段性的垄断。轻资产公司面临挑战,要想获得更高的利润,这种创新的挑战是非常大的。你说你创新,创新到什么程度?你说你手里有利器,利器不管用,必须要有神器甚至是法器,这种状态下,才能获得很高的利润空间,所以各有优缺点。

何愿平:价值做到最大就是最好的公司

从碧水源的角度,对这个行业,对这个模式,对这方面我们是什么样的思考?第一,一个企业,要想在行业里面站住脚或者做到领先,核心的是思想,思想是不可逾越的,创新和思想是第一位的。企业要实现创新思想,另外一个重要因素是利益分配机制。这几天,我们考虑的思路最多的是模式的问题。首先做企业,要从投资人的眼光来做。投资人的眼光就是轻资产。如果说我们一个项目靠投钱,收益比融资成本低的时候,是用不了资金杠杆的。所以我们就说,如果用投资人的眼光来做这个事情,你肯定选择轻资产。

另外目前这个行业,就是一个重资产的行业,没有钱是动不得的。

第三个看每一个企业,你能干什么,有能力干轻资产当然干轻资产了。一百万吨水比一千万吨还挣钱,为什么不做一百万吨呢?世界上的公司做的越小越好。中国最容易解决的是钱的问题,如果这个行业就差钱和市场,说白了,给国有企业干,民营企业没办法干,所以最重要的是创新。有能力的人就做轻资产,重资产也是要能力的。

我觉得做环保要站在一个高度来看,我们做水处理的,你做的水有多干净,你的良心就有多干净。我们这个行业要坚持这个原则,要找到行业的痛点,要找到机关政府的痛点。做企业,就是要把价值做好,为大家服务。无论是重资产还是轻资产,价值做的最大,你就是最好的公司。(对轻资产重资产的看法)

做公司不追求大,盲目大是没有意义的。我们就说做水这个行当,要说产业链,碧水源是最全的,从家庭到各个层面,就跟华为一样,只要有信号的地方就有华为,我们也一样。我们碧水源想做的事都秉承一个观点,我必须创造价值,一个企业做的好,首先把客户服务好,然后我们的投资者觉得有价值,这样就是好企业。

范晓军:有效的资产就是好资产

讲到轻资产和重资产,我不太愿意用重资产和轻资产讲环保。但是我们想资产一定要有效,要能赚钱,要盈利。中法旗下大部分资产相当不错,也有一些个别的风险,原因有很多。所谓轻资产这块,我们也着重发展。我们有中法的技术平台,我们总结这么多年的运营经验开发出来的产品,实际上是水务产业链的延伸,大家花这么多年经营这个资产,积累好多经验,但是这么多经验可以转化成某种产品和服务,继续发挥效益,把资产效应提高,或者效益也有一个提高。智慧水务这方面,还有管网,资产管理这方面的产品都有,除了给我们自己提供服务以外,我们也向市场提供这方面的服务。苏伊士已经有很多好的经验,尤其是在运营方面,我们希望将来把所谓轻资产的东西带到中国来,能带动中国在这个方面的进步。

企业本身的发展战略和未来的商业模式

刘永政:坚守初心 二次创业

首创从1999年开始做市场化的水务,现在应该有16、17年的时间了,这16、17年,首创股份在水务市场化事业当中,积累了一定的经验,打下了一定的基础,在行业当中也有自己相对独特的地位。目前在国家环保事业如此蓬勃发展的情况下,我们在战略上的定位总体是这么一个想法:坚守初心,二次创业,激情进取,追求卓越,实现水业事业可持续的发展。在战略分解过程中,我们从五个方面考虑:第一是业务拓展,第二是能力建设,第三是组织变革,第四是机制创新,第五是文化建设。

从业务拓展来说,一方面要加强原有传统水务业务规模性的扩张,另一方面也要根据市场的需要,开拓新的水务业务。

从能力建设方面,第一我们作为传统的水务企业,有自己的特点,但同时还要向其他的水务企业学习,无论从技术、运营各方面都需要进行建设,另一方面还有企业管理能力建设,因为首创股份跟北控一样,摊子铺的很大,作为布局如此广泛、水厂如此之多的企业,要形成一个独特的企业管理架构,这个管理架构,直接面临公共事业,是民生保障的事情,另一方面也是企业品牌的事情。

组织变革,一方面根据自身的发展阶段,根据市场业务、战略匹配、管理架构的需要进行组织方面的变革,另一方面,向各种各样水务以外行业学习组织经验。

机制创新方面,刚才主持人也谈到了,虽然我们和北控都是国有企业的底子,但跟一些民营企业在机制方面还是有相当大的差距。所以我们会在规则允许的范围内,采用混合所有制和内部创业的方式,进行机制创新。要把企业的各种活力推导出来,把组织活力激发出来。

文化建设是企业发展最核心的东西,只有企业文化建设,才能形成凝聚企业力量最终的落脚点,也是企业能够基业长青、永续发展的重要基石,所以文化建设方面也是我们的着力点。

我想通过这五个维度的战略实施,最终实现三个增长:第一是竞争型增长,第二个是内生式增长,第三个是共生式增长。

竞争式增长,企业自身没有核心竞争能力无法生存,所以我们要保持自己的核心竞争能力,在市场有自己的定位;内生式增长,在竞争当中打铁还需自身硬,把内功练好;共生型增长,从首创股份来讲,不能吃百家饭,不能把所有的产业链做完,我们希望在发展中,跟更多的企业合作,我们既想和重资产公司合作,也想跟轻资产公司合作,共生增长是我们行业企业下一步要谋求的发展方向。

李力:有轻有重 以创新求发展

我说一下企业战略路径中的感受,2013年底的时候,我们当时说怎样进一步激发组织活力,进一步加强发展动力,3年以来发生了非常大的变化,这个企业跟原来已经完全不一样了。我从轻资产重资产的角度说一下我们的变化。大家印象中,我们基本上是重资产企业,钱多,人少,靠钱找人,前些年是这样的。我们意识到以后还是挺骄傲的,钱多人不一定傻,随着时代主题的变化,靠钱多不行,现在大家的钱都多,这时候我们的发生了变化。

你说北控现在是重资产还是轻资产?看企业的属性,要从它的4个收入类型判断,第一个产品性收入,第二服务性收入,即轻资产特质的服务性收入,第三资产性收入,第四资本性收入。

我们受党教育多年,过去只有服务性收入,拿工资。没有资产性收入,更不知道投资一个公司原始股,也没有资本收入。现在这4个我们都有,重要的是资产性收入,服务性收入也占了很大一块。,因为我们现在是两个大部分:水务和水体,经过5年的培育,水体逐渐成为我们第二大收入部分。你看我们100多亿的收入之中,这4种收入构成结构不太一样。

所以我们公司由一个纯的重资产公司,现在已经发生变化了,我们叫有重有轻,该重则重,该轻则轻。

说到我们的发展,我觉得偏重资产和偏轻资产的发展,都有各自的挑战。

偏重资产方面,要解决好三个问题:第一资产的优质化,第二资本的优质化,第三整个企业平台化程度。

第一资产的优质化,拿项目的时候,要让它良性。我们认为从来没有天生好的东西,但是拿到以后,你的专业力量是不是能激发、嫁接上去,这很关键。为什么强调专业化程度和专业化水平?我们有一些项目原来收益率一般,经过这几年不断打造,变成了非常好的项目。我们对利润管理非常严格,对于个别亏损项目,低收入的项目,重点专门督办,这样就会使项目趋于良性。我们到苏伊士学习回来感受到我们赚不到他们通过专业化赚到的钱。设备重置,人家20年15年重置,20年重置,那是什么概念?这也是我们为什么强调专业化。重资产项目,资产要优质化,这是专业上的挑战。

第二资本的优质化,能不能长期可持续地拿到周期又长,成本又低的资金,能不能在表外通过金融创新拿到更多的资金,这很重要。

第三平台化程度,这是我们最近认识到的,在傅老师和E20启发之下,企业做到一定规模的时候,有万有引力,有吸附的作用,要体现马太效应,关键就是看你能不能达到平台化的程度。我们现在仍然有一些大胆的创新的设想,就是所谓的产业资本和金融资本结合,目前一些地方已经开始实践。

这三点,前一个资产的优质是产业杠杆,资本的优质是资本杠杆,第三是战略武器。

偏轻一点的资产,面临两大挑战,一个是市场能力,一个是技术水平。

市场能力打造不是那么容易的。我们也经常研究碧水源,学习碧水源。碧水源建立全国的网络,通过合资公司的方式,他们的打法就不是传统的打法。

市场能力是一方面,还有一个技术水平。有一些企业不服气,说我企业过硬,实际上客户觉得你技术水平高,才是真的高,这是客户体现。第二技术行不行,必须在所谓极端情况来看,比如说华为手机跟苹果手机怎么PK?华为说到零下40度,在极地还能用,苹果不行了,开不了机了。从这点切入,在极端情况下的好技术才是真正的好技术。我觉得技术对偏重资产和偏轻资产都是很重要的。

何愿平:创新、创新还是创新

我觉得企业一定要有创造价值的能力,无论你跟别人合作,或者做什么,必须要创造价值,另外要分享价值。碧水源这几年一直坚持这个原则。在这个行业里面我们要建立统一战线,我们希望跟北控、首创合作。其实碧水源也有一个平台,云南水务我是第二大股东、武汉控股我是第二大股东,我们希望将来有更多类似的合作,碧水源的思路是技术植入和资本植入,我们跟别人合作关键的基础是人和。

在中国,特别是好多民营企业,除了创新创新还是创新,你没有资本跟别人做重资产,跟重资产企业相比,我也有我的优势,第一是创新的优势,第二是机制上的优势,没有好的机制也没办法更好地创新。包括武汉控股和云南水务,我们都是把机制搞活了以后,再把创新连在一起,我们希望跟很多人合作,就跟统战部一样,我们希望跟人民统一战线,跟人们分享利益,我们跟大家一起。这就是我们的想法。

范晓军:适应市场变化才能生存

到目前为止,不包括北控水务在香港上市回来再投资,苏伊士是真正有外国背景的公司,我们对中国市场还是有信心的。苏伊士集团现在在中国有两个平台,第一个就是中法水务,中法水务在中国市场已经好多年了,目前我们在国内有30多家企业。

讲到公司战略的话,中法水务的战略就是我们只能做高端客户。在中国我们还是以项目为基础,稳步找一些好的客户,找一些高端客户;中法在全国有很多分布,京沪线企业都不错,重庆也很好,因为它是一个新兴的地方,政府也比较开明,其他地方感觉稍微困难一些,这是地理区域上我们有一个倾向性;再一个要看政府合作伙伴有没有契约精神,支付能力是不是强?我们做项目一定要找好的合作伙伴,跟资本平台不一样。将来大家听到中法水务名字不会太多了,苏伊士也在整合,将来就是苏伊士了。

苏伊士第二个平台就是重庆德润的平台,以中法目前的状况来讲,不可能像首创、北控、碧水源这样有大规模资产,不管是轻资产还是重资产,我们都做不到,这个舞台外资不是主要的公司。现在依托德润这个平台,就可能追上或者超过前面3位的梦想,这就是苏伊士在中国的布局。我觉得这个走的非常对,因为必须适应市场的变化,才能在这个市场生存下来。

    

对话接近尾声,王立章作了总结,他说:“四位嘉宾带来了很精彩的分享,轻资产和重资产,应该不是你是你,我是我的问题,应该是怎么样混合搭配,怎么样组合的问题”,成功的模式不可模仿,因为你不知道它背后的逻辑,所以要主动创新,才能够有自己内生的能力,再去外接资本,才有一个迅速扩张的能力,王立章在最后表示。


编辑:成苗苗

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