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印建安讲述陕鼓故事:用不同造就不凡

时间:2019-08-12 09:16

来源:中国水网

作者:李晓佳

“敬佩一家企业,更要敬佩这家企业的缔造者。”曾被柳传志先生评价为“会写菜谱”的董事长的印建安,正是陕鼓集团重要的缔造者之一。他一直强调,陕鼓虽然源于制造,但更要超越制造。2001年印建安出任陕鼓集团董事长,在任16年间,凭借其独特的眼光及丰富的管理经验,带领陕鼓完成了从“卖奶牛”到“卖牛奶”的转变,创造了中国企业发展中的一个神话。

做一家有魅力的企业并不容易,做一家令人敬佩的企业更是难上加难。什么样的企业才是令人敬佩的?大概就是那些具有持续创新和颠覆精神的企业。

而持续创新战略、颠覆自我的陕鼓集团,无疑是这样的一家企业。成立至今50余年,不仅在传统产业的大浪淘沙中弥新,也在新时期的产业转型中成功蜕变……

“敬佩一家企业,更要敬佩这家企业的缔造者。”曾被柳传志先生评价为“会写菜谱”的董事长的印建安,正是陕鼓集团重要的缔造者之一。他一直强调,陕鼓虽然源于制造,但更要超越制造。

2001年印建安出任陕鼓集团董事长,在任16年间,凭借其独特的眼光及丰富的管理经验,带领陕鼓完成了从“卖奶牛”到“卖牛奶”的转变,创造了中国企业发展中的一个神话。

E20商学院第11期CEO特训班邀请到陕鼓集团前董事长印建安,讲诉企业的发展故事和感悟。而陕鼓传奇的缔造,以及一位伟大企业家如何练就……也在这期分享中,层层拨开。

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印建安在E20商学院CEO特训班现场进行主题分享

板凳变了之后

在陕鼓,大家评价印建安是“陕鼓最大的服务员”。平易近人、和蔼可亲、没有架子,是一个可亲、可敬、可以信赖的人。

印建安大学毕业后就到了陕鼓集团,从业35年,他从一线做起,最后成为带领陕鼓披荆斩棘的掌舵人。最初的9年职业生涯里,他主要从事技术专业和管理工作,在一线不断打磨。这段经历也为印建安积攒了丰厚的实践经验。之后印建安又做了10年的市场营销工作,销售工作让他更多的接触到客户,深入了解了市场的需求。后来有人评价印建安是真正的谈判高手,大概也得益于这段职业经历。2001年,印建安出任陕鼓集团董事长,开始了他的企业传奇缔造之旅。

35年的从业经历中,有两个场景让印建安印象深刻。

第一次是在他出任营销部门经理的时候,当时有一些元老级的销售人员业绩和工作经验都要强于印建安,在一些人眼中,可能印建安并不是最合适的人选。印建安回忆,上任第一天,就有一位师兄、好兄弟问了他一个问题,“你凭什么能给我当头儿呢?”

印建安说有人问这个问题他并不感到惊讶,其实这是一个组织中,大家普遍关注的话题,也可能是每一个领导都会遇到的问题。这时候作为领导者,就要深刻地思考“自己是不是适合这个位置”,并做出正确的调整。

让印建安印象深刻的另一个场景是在他出任董事长后。出任董事长后的第一次公司聚餐会上,他的用餐位置被安排在了最重要的主宾位。这次用餐回家后,印建安思考了很多,其中一个很重要的问题就是“我变了吗?”。在印建安看来,只是“屁股下坐的板凳变了而已”,最根本的东西不会变。

印建安把职场比作一棵树,而职场中的人就像是一个个向上爬的“猴子”,“往上看全是屁股,往下看全是笑脸”。很多企业在高歌猛进的时期反而会出现问题,很多时候就是因为坐在树尖上的决策者只看到了“笑脸”,失去了理智、客观的判断。印建安认为,决策者的自满和自我膨胀往往是企业走下坡路的要害,要改变职场中的这种体制机制,就要适当的找到制衡的机制。

这样看来,或许我们就能理解,为什么这样一位传奇性的领航者,在员工眼里是“陕鼓最大的服务员”,因为印建安对初心的坚守从未改变。

从两个方向找出口:有所为,有所不为

十多年前,印建安刚刚接任董事长的时候,陕鼓还是一家单一的产品制造商,有三个产业制造团队,其主打产品—轴流压缩机、能量回收透平装置和空分压缩机分别的市场占有率在当时已经遥遥领先。

在大多数人看来,此时接掌陕鼓似乎是最佳的时机。但在印建安眼里,此时正是陕鼓必须要变革的关键时期。他曾在接受媒体的采访中表示,当时只追求单纯产品的占有率已经没有意义,即使拥有的三个产品已占据行业价值链的高端,但如果沿着这条路走下去,陕鼓也摆脱不了行业先天受制于规模发展的局限。

自接管陕鼓开始,印建安就试图带领这家老牌国企走出行业的宿命。2001年,印建安刚刚上任,就提出了陕鼓要做到“所有不为,有所作为”,即我为用户所需,为同行不为。

以此为指导,印建安带领团队对市场和环境进行了深入的研究,重点聚焦两个方向:其一是客户的需求是什么?其二便是深度了解此时同行都在干什么?

印建安表示,在他读研究生的时候,导师研究的风机设计效率已经达到了92%,但最后会发现全国使用风机的平均效率不到50%,所以用户真正的需求是什么呢?这不仅仅是科学家研究的问题,必须要去考虑企业做出来的产品是不是符合客户最终的需求。这也是印建安提出深度挖掘客户需求的原因。

上任后,印建安做的第二件事情就是对同行的考察。他连续走访了当时行业内最优秀的三家企业:一家是当时行业内的国企龙头老大——沈鼓;第二家是行业内最早的民营上市企业——上风高科;第三家是国外的同行顶尖企业、陕鼓的技术老师-德国MAN集团。

印建安带领团队经过几年的调研、思考、实践、总结,逐渐形成了比较系统、清晰的认识。在2005年,才正式提出了两个转变的发展战略:从单一产品制造商向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变;从产品经营向品牌经营、资本运营转变。

“减脂”与“增肌”:做好加减法

确定两个转变的战略目标后,陕鼓首先是确定不做什么,以便更好聚焦要做什么。就是做好加减法。

“减脂”

印建安说,企业管理这就好比一个人的健康管理,肚子不能太大,不仅不美观,更重要的是影响身体健康。企业的发展也是如此,适当的减掉不必要的部分,才能更好地发展主要部分。

编辑:赵凡

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