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浅谈环保人职业发展(完整版)

时间: 2017-02-17 15:32

来源:

作者: 薛涛

当然,能够持续在工作中找到兴趣,取决两个因素,一来自己应该有更长远的计划和雄心,改变年少时的率性而为,能够有意识的发掘有助于自己个人发展和与职业规划相吻合的各种兴趣,此外,由此加宽自己兴趣的范围来增加对职场的适应能力;二来,也需要一个组织中的管理者,积极发现自己管辖的个人的长板和兴趣点所在,合理安排,这个,就转到了我们下集的内容,如何在组织需求中不断的实现个人的发展。

浅谈环保人职业发展(下):管理三yu决与新三板

上集主要谈初入职场的个人在职业发展中的一些问题,一个兵,无论选择做漂泊的侠、死扛的王还是夹板的将,都应该知道,其实他也是自由的侠、霸气的王或者游刃的将。凡事都有两面,并无短长,只看适合自己和命中机缘。

本集则更多着眼于组织需求中的个人发展。很多组织在面临快速发展期时,除了正确的战略方向、外部合作的选择、资金瓶颈的突破等要素以外,受制于自身能力增长无法跟上发展所需也是一个常见的问题,而空降兵往往只能是应急和补充措施。如何做到组织和人才能力增长的有序同向,其中有很多管理技巧需要与纸面的各种管理制度和规定相结合,而企业文化则往往因其无形而被低估。诸多细节,只能在本集中尝试略窥一二。

(接上篇)

四、一个奔跑的组织需要什么样的人?

一个奔跑的组织,希望只有三种人,减少对着干的人,并取得最大程度的同向生长秩序。

1、组织中的四种人

下图表现的是在一个单位中必然存在的四种人,“领着干”、“帮着干”、“跟着干”和“对着干”,你可以能力没有那么出众,暂时不能作为“领着干”的“王”或“候”,但可以成为“帮着干”的“将”或“跟着干”的“兵”。而“对着干”的人一定不是组织所需要的人。


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2、奔跑的组织需要消除第四种人

值得注意的是,发生“对着干”状况的员工,可能是心(价值观)未能和组织在一起。但更常见,且更要重视和有意调整的是另外一种情况,就是上一章中所提到的,组织中经常存在的,自认为在努力为组织奉献,却不能深入理解组织方向和特点,并且固执地入妄而不能出的人。因为前者不可救,管理者应该尽快地发现和淘汰之;而后者,则需要管理者爱护和悉心调整。好在前者比例很低,后者更经常发生,因此在这方面发挥管理效能是管理者责无旁贷的责任,有句话说的话“没有不称职的员工,只有不称职的领导”,就是这个意思。

一个奔跑的组织,正如下图所表现的,首先是每层组织的每个人,努力的方向都能够与公司的方向一致;此外,每个人也都能保持持续的能力增长和有序的被提拔和授权,一个组织的金字塔就是从这样一种有序同向秩序中获得持续的速度和成长。下一章,我们就说到如何做到这一方面。

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五、管理者成长之三“yu”决:遇、育、御

在一个职场新人通过业绩成为初级管理者后,不断提高其对事和对人的管理能力成为其可持续发展的重要支撑。而奔跑的组织则取决于每个管理者的三“yu”决。

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进入职场数年后,有机会成为一个将,无论大小,也就成为了一个管理者,管理成为其必须具备的能力和责任。没有人先天就会管理,大学的学生干部经验,往往也只是对这方面略有体验,更多的是带来一些自信而已(当然这也很重要)。在管理方面比较值得持续学习的有两个人,二人一东一西:一位是德鲁克,我欣赏其对组织中个人如何发挥作用的持续研究;一位是稻盛和夫,他很好的诠释了学会积极工作和有效管理可以帮助一个人实现与人生和谐共处的益处。

上述大师(还包括其他人)有大量经典著作,在此不再赘述。我倒是在个人经验中,将组织管理的一些关键点总结为三“yu”。

1、遇—识别

1.1 遇是双向的

职场从来就是一个双向选择的地方,选择,就是遇,即遇见。其实是你如何选择你的老板,和如何选择安排你的下属。前者,是指我们应该对我们所即将加入的公司,和你即将跟随的直接和间接领导有所选择,如果可以的话。至少你要努力判断,你是否加入了一家有前途的公司(比如E20环境平台,哈哈),是否跟随了一位值得跟随的领导(也就是符合三“yu”特征的领导,哈哈)。是否进入一家有前途的公司很关键,在一个好公司未必能成就一个人才,但不在一家好公司一定不能成就人才。而什么是值得跟随的领导,除了人品、勤奋、专业能力、责任心以外,关键的是是否知人善任,是否“好为人师”,这些看看本文后续就可以明了。

编辑:李晓佳

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