时间： 2023-07-28 09:24
来源： 中国水网
作者： 代维昭
四是坚持变革过程中“班子文化一定要正”，变革充满各种不确定，只有充满正气的高管团队才能带领大家在变革路披荆斩棘，越挫越勇。
D方阵的组织变革方向，主要在于打造极致性价比和生态化营销体系。
这个方阵的典型案例是景津装备。
景津装备在环保装备类标杆企业，疫情三年也保持了较好增长，2022年压滤机收入近60亿，市场占有率非常高，多个细分领域甚至高达70-80%。
个人认为，景津装备亮眼的市场表现背后有三个核心组织能力支撑：
一是大力整合研发、供应链和生产体系，打造高性价比、有特色的压滤机设备，并用这个优势迅速铺到各市政及各细分工业领域；
二是着力打造“景津”品牌，让客户感觉采购压滤机时必须要对比景津的产品和价格，甚至担心如果不采购景津的产品出了问题会被追责；
三是积极建立各业务领域代理人营销体系，通过良好的机制设计充分用好各领域营销资源。
值得关注的是，用好智能化技术能有效提升C、D方阵企业的产品竞争力。最近，我们也观察到，E20也投入强大的专业团队与百度形成战略合作，助力行业不断推进产品化和智能化，相信这个方向有非常广阔的市场前景。
C方阵和D方阵企业基本都是民营企业，普遍政府资源少，组织能力弱，组织变革的难度也就格外大，这一点我特别能体会到。但没其他办法，这两类企业未来只能依靠不断提升组织能力，回归企业基本功，在未来残酷的市场竞争中不断强大。
这几天王宝强特别火，我对他的一句话很有感触，他说：我这人没有攻击性，但如果想踩我，不管多少人，都踩不死。我觉得这也许可以成为我们C、D方阵企业应对当下行业困境进行组织变革时的一种良好心态吧。
06 有效的技术创新和制度创新是组织变革成功的关键。
在组织变革中，不管国企还是民企，都要回归企业发展的本质，就是要有好的产品或服务。
而你的产品或服务背后必须有好的技术支撑才有竞争力，因为只有这样才能回答那个经典的战略问题：“这个赛道很好，但为什么是你？”
不知你是否观察到，90%以上的行业都内卷，但每个行业都有活的不错的专业化公司；另外，我们可能有个共同的感觉：在这个极度内卷的大环境下，我们只能在自己资源最多，最擅长的领域不断“专精”才能赚到钱。
所以，这几年“专精特新”企业特别流行。粗放发展一去不复返，专业时代来临，从国家、到企业到个人，其实都需要走“专精特新”之路。要么成为专精特新（小企业），要么成为专精特新的集合（大企业），否则未来一定没有出路。
国家科技强国的战略意图已经非常清晰与坚决，无法想象靠抄袭技术发展的民族能实现真正的复兴。技术创新当然难，当然有巨大的不确定性，这是很多国企推进技术研发时越不过去的心结。
早在2018年，宁高宁在中化就明确提出必须转向科技创新企业，有人问中化的科技创新有什么基础？为什么你能成功？宁总的回答让我震撼，他说：“没有基础，只有决心！”从此，中化没有研发的业务不做，没有研发的公司不投资，就这样，几年下来真的成功实现了科技创新体系的组织变革。
找到自己的热爱，其实“专精”也没那么难，因为热爱会让你感觉不到苦与累，相信这一点我们个人都有切身体会。就我个人而言，对跟优秀企业家探讨组织变革之道、共同推进组织变革特别有兴趣，在这方面投入再多也能做到乐此不疲。
专精特新其实还有一个关于成长的有意思说法：人在自己擅长的领域不断“专精”，但到一定阶段，需要选一个相对“特新”的领域继续“专精”，这样才是真正的成长。企业同理，组织变革也是在不断选择“特新”的领域进行“专精”的过程，实现成长的过程。
环保行业里的制度创新，仍有巨大红利空间。
管理很简单，就是把“要我干”变成“我要干”。
现有BOT项目里的调价机制基本都是成本加成法，这个机制本身就不支持A、B方阵企业在项目运营过程中进行真正的技术创新；这个机制在项目投资建设时是合适的，在从投资建设时代全面进入运营服务时代后，如果还沿用这种逆市场化机制，结果对业主和服务方就是双输，反之优化机制则会双赢；
很多国企和民企都还没有建立有效的激励机制，良好的混合所有制制度设计与实施，将会激活一大批国企与民营团队，宋志平的新书《共享机制》值得一读；
制度创新上，E20环境平台也是一个很好的案例。E20从2013年开始建立合伙人制，这个制度创新吸引了大批优秀人才的加盟，这也让E20十年来一直保持行业绝对领先地位。我作为当年这个组织变革的重要推动者，也引以为豪。
最后的话
组织变革是有专业方法的，以后我们专题再聊，最近读沈祖芸老师写的《变革的方法》，感觉不错，推荐你有空可以读读。
关于企业在组织变革中的心态，最后再啰嗦几句：
1、变革态度上，要有“决心”和“信心”。行业困局是危也是机，不管A、B方阵的压力战，还是C、D方阵的生死战，都是企业积极推进组织变革、“向内求”的良好契机，团队要形成共识，不是变不变的问题，而是怎么变的问题，同时要坚信变革会给企业带来正向价值，积极拥抱变革；
2、变革思路上，要有“专心”和“开放心”。每个企业的资源都是有限的，首先要找准变革的方向以及自己独特的优势找到自己最擅长的能力进行针对性变革突破，变革就成功了一半。再就是高管团队要打造学习型组织、生态型组织，善于以机制创新方式整合外部具有类似价值观的优质合作伙伴，会大大加速变革进程；
3、变革过程上，要有“核心”和“耐心”。组织变革过程是高管团队一起修炼的过程，变革最终能否成功，打造以企业家为核心的优秀高管团队是最重要的因素，这是组织变革这个雪球最坚实的内核。组织能力建设不可能一蹴而就，是慢功夫，要有耐心，不要高估一年的变化，但更不要低估三，五年后的变化。
编辑： 赵凡
E20咨询合伙人、北大纵横企业创新研究院院长
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