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假如一个环保企业高效运转要做126件事情,够吗?做得完吗?

时间:2022-10-17 09:35

来源:超级团队super teamX

作者:李谦子

如何推动小而美环保企业进行内部变革,是很值得探讨的话题,是小而美环保企业,想要谋求生存发展必须要去解的一道题,绕不开的一个坎,同时也是非常难解的一道题。

现实情况是:大部分环保企业中,做了其中1/2到2/3的事情,对于剩下的事情做得不够专业,甚至没有在做,甚至并不知道要做。

今天跟大家分享的话题是:如何推动小而美环保企业进行内部变革。这是很值得探讨的话题,是小而美环保企业,想要谋求生存发展必须要去解的一道题,绕不开的一个坎,同时也是非常难解的一道题。

首先问大家一个问题:一个环保企业高效运转要做多少件事情?超级团队做了一个统计。假如企业自带生产和工程环节,一共有126件事。

现实情况是:大部分环保企业中,做了其中1/2到2/3的事情,对于剩下的事情做得不够专业,甚至没有在做,甚至并不知道要做。

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为了做好这126件事,超级团队会听到不同环保企业的声音:

我们需要更合理的组织架构

我们需要更高效的流程制度

我们需要更清晰的岗位职责

我们需要更先进的激励机制

既然今天的主题是聊变革,那么首先一定要想清楚以下问题:

流程制度变了,是不是等于企业里的个体就会改变?

岗位职责变了,是不是等于企业里的个体就会改变?

组织架构变了,是不是等于企业里的个体就会改变?

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一家环保工程企业,供应商评价体系和管理制度持续优化了三年,制度从V1版升级到了V10版,但最终的结果是,优质供应商占比不及30%!

不管是采购总金额占营收的占比,还是采购费用占总采购金额的占比,都没有实质性的变化,为什么?因为负责采购的一把手,这位管理者的思维意识没有发生本质的改变,所以他的行为没有发生任何改变:

不精通拓展优质的供应商要考虑哪些因素;

不知道降低采购成本要从哪些维度着手;

更不知道真正优质的供应商在哪里。

作为采购经理,他三年如一日的,做着跟单员的工作:上网询价,砍价,报备,分管高管或者是老板投入精力进来压一刀就能再砍下来一点价格。

他对成本的控制也只考虑询价的成本控制,忘记了售后的服务成本,长期成本,维修成本,质量问题带来的显性和隐性的成本。

他更不会想,如果一年采购成本优化了一个点,这一个点可以招聘多少人,可以给企业带来什么?

因此不管企业任命他为采购经理还是采购总监,不管企业优化多少的制度和流程,他对采购的认知都仅限于一个跟单员的认知。

最终企业进入一个困局,要不换了他,要不改变他,否则,企业的采购体系不会有真正意义上的深刻变化,也谈不上企业变革。

所以如果谈企业变革,一定有一个前提:个体先改变,企业才有可能改变。这个个体,包括员工,也包括企业家。

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超级团队在访谈企业的管理人员时,经常会听到这样的话:“在这样一个企业里去解决这些问题太难了,企业不发生变化,我很难去解决这些问题,落地这些事情。”

这些管理人员背后的逻辑是什么?——是企业变了,我才能改变。变革学中最大的谬论就是:大家都等待别人变化,等待企业变化,自己才能有改变。而正所谓囚徒博弈,所有的人都这么想,这个企业就永远不可能改变。

只有个体先改变,企业才能有改变,只有个体意识改变,其个体的行动才会有改变。

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那么,如何去影响一个活生生的人呢?这也许是世界上最难的事情。有人会说,重赏之下必有勇夫。

假设企业的业务员每完成一单,能拿到2%的销售提成,慢慢的,他好像对这2%习以为常,没有什么动力了,这时把销售提成提升到2.5%,他会不会增加动力?答案是,会的。

但问题是,是他会持续多久呢?实际上,薪酬绩效的改变能激发一个人季度到半年时间。半年之后,他的心态就会回归到以前提成是2%的时候,他会觉得2.5%是应得的,努力曲线会下降。

所以薪酬绩效会不会激发到员工,影响他的改变?会的,但是有时效的。人的欲望是叠加的,挣了15万,过段时间,给20万,你会努力一段时间,但不会让你永远努力,给你25万,你会再努力一段时间,但不会永远有效。

但是有多少企业能够持续的给?除非你是资本极端密集的企业,或者是垄断型行业,中国乃至全世界的大部分企业都做不到。

真正能让个体改变的核心点是意识的改变,这是被很多务实的环保企业视为非常务虚的一件事情。但往往所有成功的企业不论阶段,不论地域,不论行业,好的企业,甚至好的朝代,好的国家都有一个共同的点,就是极度重视对团队成员意识流的影响。

比较遗憾的是,从青山绿水中长出的很多环保企业企业家,视意识改变为很虚的事情,实际上它非常重要,不只是对企业重要,对国家也是一样。

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变革的核心是要建立一种新的秩序。历朝历代,包括现在要去建立一种新的秩序,难点都是要摆平旧秩序的获利者,而且变革的主导人一定要持续面对各种质疑,坚持不移的走下去。

做过企业,带过团队,经营过家庭,带过小孩的人都知道改变是很难的事情,很多人觉得不愿意去影响别人,改变别人,这没有错。但是你不能否认时代的进步,企业的长久发展,必须有意愿、有方法推动变革的人的存在。

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变革之路如何走?做化验有方法论,做薪酬绩效有方法论,去谈单有方法论,管理工程项目有方法论,变革也有方法论。

很多人没意识到,这是很危险的,变革是需要方法论的,也是有策略分布的,很多人在变革之初没有想明白这件事情,会认为:变革就是想到了就去做的事。这注定,会导致变革的失败。

就像把大象放进冰箱里,分三步一样,变革也分三个步骤:

第一步——看见

第二步——行动

第三步——坚持

与其说这是变革的三个步骤,也可以说是变革的三个卡点,在任何一个步骤上没有打通关都会导致变革的失败。

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从变革的第一步——看见开始,很多企业没有成功的推动成员产生变化的原因是,企业内部的人没有看见变革的需要。这是一件非常要命的事情,如果看不到变革的必要性,无论后面用什么样的方法,什么样的激励?需要改变的人,从本心上没意识到要变化的话,后面做的都是无用功。

这是环保企业内部推动变革,最容易出现问题的一步。我们可以思考一个话题,你的企业里有多少人没有看到变革的需要?如果把看见变革分成四个层次:

最低的层次就是整个企业没有人能看到变革的需要。这是有普遍性的,不是危言耸听,有很多的环保企业还没有能够跳出自身,跳出区域,真正从发展的角度,从时代的角度,从市场的角度看到自己需要变化。

大浪淘沙肯定不会只在三国的主题曲里有,它充斥在各个时代。

有多少企业开始意识到要变革,有多少企业开始意识到搭建技术型销售团队的重要性;就有多少企业的销售模式停留在关系销售。

有多少工程企业真正看到需要对售后的质量,服务的质量,细节,颗粒度进行精细化管理,去研究如何提升粘性,进而提升验收率、复购率;就有多少环保企业的思维停留在搂草打兔子,完成一单算一单的思维模式,导致项目人员没有成就感,没有安全感,持续填坑,最后选择离职。

有多少企业看到要在销售结构上做变革?二次开发和二次销售绝对是提升企业利润率的高效方式,但必须要在工程现场及售后服务上做文章、做投入,甚至看起来会动了股东的账面利润。但是新开发一个客户的费用,何止销售费用,要做多少方案?跑多少地方?做多少实验,要涉及多少技术人员一个一个地写方案?如果方案转化率再低一些,又造成大量的方案人员的士气降低,甚至离职,人员调换的成本远大于人员工资的成本。

有多少企业看到要在设计上做变革,看到需要花大力气研究,在设计端降本,算全生命周期的项目利润;就有多少企业还停留在把所有的坑都扔到工程现场端解决。

也许你会觉得不可思议,现在还有这样的企业吗?我可以很负责任的告诉你,环保企业的质量素质参差不齐,有太多会被大浪淘尽的沙,很大的一个原因就是,整个公司都没有看到变革的需要。

有些是老板没有看到,当然,也有一部分原因曾有一段时间钱太好赚了,日子太好过了,坐时代电梯了。

还有一种可能,就是老板看到变革的需要,但是管理人员没有看到。企业想进行系统性改革,但管理人员没有支撑到位,没有意识,所以尾大不掉,推不动变革。

环保企业在看到变革的需要层次上,能做到第三层次就非常好了,因为中小型环保企业的管理人员,是当管理者又当业务骨干。所以当这些核心团队能够意识到变革的作用,基本上能够带动企业往新的方向去走。

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如何让团队看见变革的需要?需要坚定的告诉团队:不变会带来的危机、威胁和可能要承受的成果。

告诉团队改变后,可能看见的收益,看见的新方式,看见世界有多大,看见更好的自己……总之,不看到变革的需要,就没有办法去变革。

老板、管理人员在复盘会、周会反复宣贯,内训、外训中反复提到,说到你的团队成员耳朵都起茧了,他们可能才能意识到变革的重要性。

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环保企业很难做的一件事情,就是让销售人员变成销售管理人员,这既是对企业销售模式的一种变革,也是对个人角色的一种变革。很多企业都很难做好这个转型,最大的原因就是销售员没有看到变革的必要性,他已经形成惯性。

这时候需要告诉他,真正优秀的销售,真正优秀的工程师,真正优秀的项目经理,画像是什么样?在公司范围内,区域范围内,行业范围内,甚至全国范围内的优秀案例长成什么样子。

人性的弱点就是:不愿意花时间看到更好的标杆,或者是探索未知的领域,或者是做自己不熟悉的事情。

我们帮助多家环保企业做过人才盘点。实际上,很大的出发点就是告诉企业,优秀骨干的标准是什么?让企业产生变革的本心需要。

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如果真正想要让团队成员看到变化的,需要有什么注意事项?实际上,最重要的就是28法则。

很多人没办法做到变化的,是因为让他看到需要变化的地方太多,过于复杂。企业需要做的是在变化的内容中找到最重要的20%,然后清晰的列出来告诉团队。

如果想要让团队看到变化,需要让20%的团队成员理解,他最核心需要改变的20%是什么?这样的变化会最有成效,最容易带来效果。然后再用20%的人带动80%的人,20%的变化带动80%的变化。

比如企业想要做好全面的工程体系提升。这个目标提了几年都没实现,不如今年就做好一件事,例如工程全流程的资料清单标准化、及时性与稳定性。让所有工程人员,项目经理,现场经理,工程部经理,工程总监都为这一个目标奋斗。等到年底一定能看到结果。

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第一步看见了,第二步就是行动。可能大部分人能理解,看不到变化的需要,就没有办法产生新的行为和新的行动。

但很多人不理解,既然看到了变化的需要,为什么还有人没有产生行动?通常这会有两方面原因构成:

第一,看到了需要改变,但不知道我要变成什么样,或者是我该如何变。

第二,看到了需要改变,看到过去是错误的,也知道未来应该怎么做,做成什么样,但仍未行动,也就是按兵不动。

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因此,为了推动看到变革需要的人产生行动,企业内部需要做三步:

第一,给明确的目标。这个目标要采用上文提到的28法则,其中,20%需要改变的事情需要在公司有影响力的人来推动变革。

第二,给工具和方法。为那些想变不知道怎么变的人铺路。

第三,对于知道要变成什么样,但始终没有行动的人,建议公司给予愿及时的奖励。

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很多职业经理人,唯一的管理方式就是向公司申请物质奖励,进而提升员工的积极性,并美其名曰现在的人只能被钱激励。

其实这种说法是典型的不通人性,对人来说有物质激励,但也一定有非物质激励。作为人类,我们是复杂的,我们有很多其他的需要:

比如下一次做比上一次做的更好的需要

比如比他人做的更好的需要

比如获得喜欢与认可的需要

比如成为重要组织一部分的需要

比如面对问题,找到答案的需要

比如感觉自己在变化,在成长的需要

比如感觉自己有竞争力的需要

比如感觉自己可以影响别人的需要……

及时奖励指的是及时用各种方式去满足一个人的需要,我们要告诉我们的团队,我们的管理人员,有很多种方法激发他人,而你只选了其中一种。

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变革的第三步是坚持,并且拿到结果。因为就算个体动起来了,不坚持,也不一定会拿到结果。不要预判所有的人都有极大的韧性,耐心和毅力,这是不现实的。

通常有行动但都没能坚持下来的人,都是企业里所谓的聪明人,有经验的人或者以为一定成功的人。这种是打引号的聪明人,他的聪明体现在不允许自己做错的事情。

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但一个人的变化是有路径的,分为四个阶段:

第一个阶段是做正确的事情;

第二个阶段是发现自己正在做错误的事情,所以看见改变,开始改变;

第三个阶段是错误的做正确的事情;

第四个阶段才是正确的做正确的事情。

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而所谓的聪明人,最大的问题就是不允许自己有第三个阶段,错误的做正确的事情。有多少企业内的变革,是因为错误的做正确的事情,而最后被停掉的。

在企业里面推行新的绩效方式,通常都会有一段试运行,或者是摸索期。指标设定在一开始不一定那么合理,会带来很多问题,落地有难度。

这个时候企业选择的不是优化指标,而是停止绩效方案的推行,或者让绩效方案走形式,这就是不能容忍在变化过程中,有一个阶段是错误的做正确的事情。

但是我们必须面对一个现实,就是所有的变化都会有这个阶段,不接受这个阶段就等于不接受变化。没有谁天生就适应新的变化,一步做到位。

就像学会了走,要学跑,刚开始跑得不好就不跑了吗?学会了跑,要学骑车,刚开始骑不好就不骑了吗?

这么简单朴素的道理,在企业里有太多这样的案例,不给变革期、试错期。而且往往越是有过成功经验的人,越不愿意接纳第三个阶段,因为只会显得自己有些笨拙。所以如果想产生行动,心里一定要接受所有创新,所有变革都有试错这个过程。

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把变革的三步:看见/行动/坚持做好,企业总能看到一些变化,在这个过程中,除了老板,核心高管的角色也很重要。核心高管必须要有变革力。

如果高管不具有变革意识和变革力,那将会成为企业变革的最大阻力,因为这些高管往往是企业成功经验的实施者,是旧制度的受益者。所以变革的核心20%指的就是高管、核心中层。

高管的变革力首先是要去识别,具有看见的能力;第二能让不愿行动的,不会行动的人行动,给目标,没方法,做及时奖励;第三是坚持下来。

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变革是一件非常难的事,需要的是:

魄力,当遇到了阻碍或者不同的声音,需要面对质疑的魄力;

脑力,需要做策划,要有步骤,有方法;

心力,需要影响别人的事情都是需要心力去做的;

物力,需要时间/成本/精力的投入;

持久力,坚持才会胜利。

变革很难,但是势在必行。企业的变革,不变肯定是死;变,有可能死。企业不得不变。

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编辑:李丹

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