代维昭：陪跑长期主义环保企业

时间： 2021-05-27 09:25

来源：北大纵横

作者：代维昭

三是普遍重视组织能力建设。

践行使命、战略落地最终还是要靠人、靠组织。VUCA时代，确定性的市场机遇日趋减少，环境中各种不确定性大幅增加，现在企业竞争比的往往不再是机遇识别能力，而是看谁能靠强大的组织能力，把那些确定性机遇抓得住、抓得牢、抓得久。长期主义企业不一定是特别创新的企业，但常常能表现出“敢为天下后，后中争先”的组织能力。

组织能力是长期主义企业必须打造的基本功，需要核心团队常年、大量的“时间资源”投入，做好很不容易，但一旦做成，就成为企业得以基业长青的重要护城河。华为、阿里这些标杆企业无一不是组织能力超强的企业。

环保圈里以北控水务为例，虽然已经是业内领军企业，但北控水务学院、“北水思享会”等组织能力建设活动一直从未间断。执行总裁李力参加E20战略论坛时也是全程认真听讲、记笔记，充分展示了北控管理团队谦虚务实、终身学习的组织状态，这可能就是北控水务持续实现行业领跑的特别奥秘吧。

03 长期主义企业需要咨询陪跑

长期主义，知易行难。

首先，中国环保企业总体管理水平还比较粗放。比如很多技术型企业在某个细分领域有着良好的技术积累，但一直缺乏强大的投资拉动能力，基本是靠核心的一两个人做EPC市场，收入规模多年徘徊在3个亿左右，始终不能有效突破5亿、10亿。在这种转型升级关键期，如果善于借助外部咨询机构推动业务模式的创新、组织能力的提升，成功概率应该会高得多。

企业坚持长期主义发展的过程一定是不断转型升级的过程，即使是标杆企业，要实现从第一曲线向第二曲线的顺利转换也非常难，容易在既有组织惯性下陷入“创新者的窘境”。因此，在企业面临转型升级的关键阶段，专业的咨询机构所代表的“外部视角”往往极具价值。

其次，企业如人，是需要不断学习成长的。当企业本身发展到一定规模，只靠自身力量发展是不可持续的。善于从外部借力，不仅会极大降低学习成本，也会少犯错误少走弯路，实现企业长期可持续发展。放眼中国企业，华为应该是最舍得花钱请咨询“陪跑”的，他们仅在早期快速成长、转型过程中就花了上百亿的咨询费。数十家咨询机构的长期陪跑，是华为一路成长为世界级企业的有力助推器。

还是以领军企业北控水务为例，多年来他们不断引进各领域专家、咨询机构给团队分享“外部视角”、共同讨论企业战略，把北控水务做成了一个“生态型”企业，现在甚至跨界对标华为，要做一个如何系统借力咨询机构的长年规划。

最后，企业家本人的需求也是一个重要的维度。能坚持长期主义的环保企业家是产业中特别宝贵的资源，是实现美丽中国的“优质资产”。他们往往有着远超常人的理想追求、行业认知、学习能力......但同时，企业家也是人，他们在不断应对挑战的过程中难免也会感到孤独与茫然，在企业关键决策时既需要核心团队的全力配合，也需要默契“陪跑”伙伴的专业助力和真诚鼓励。

04 长期主义企业需要怎样的“陪跑”

结合本人多年来在环保行业的咨询实践，感觉长期主义企业的咨询“陪跑”需求主要体现在战略、组织和人才三个大的层面：

首先是战略管理优化层面。

长期主义并不意味着简单的坚持与连续，企业战略既需要有中长期规划设计，更需要每年定期根据环境变化、落地问题不断迭代，从而细化成次年可落地的业务计划及预算管理体系。

多年咨询经验告诉我，“企业基因”对于战略落地至关重要，“长期陪跑”的咨询团队能在战略设计与迭代中更精准地把握“企业基因”，通过“战略审计”、“复盘”等方式帮助企业不断提升战略管理水平。

一般来说，企业越大，高层离市场、基层越远。如果高层能真正让咨询公司成为客观第三方，定期利用其专业团队调研市场、客户的真实情况，与自身团队的调研结论、决策互相验证，对战略制定、迭代都是很有价值的。

其次是组织能力建设层面。

组织能力建设是环保企业真正实现长期主义发展的底层能力，许多优秀的环保企业都在十四五战略规划中把组织能力建设定为核心战略目标之一。从咨询角度看，组织能力的建设一般会根据不同战略能力维度具体落到组织管控、流程机制、人力资源、领导力、企业文化等支撑模块上。

德鲁克在其经典著作《知识社会》中指出，知识正在迅速成为社会的核心资源，知识工作者将成为知识社会的主导。移动互联时代，手机能使知识员工的“注意力和肉体随时分离到两个世界”，企业已经无法有效监督员工的真实工作状态。技术进步叠加市场需求快速变化、90后与00后员工反传统特质等因素，企业传统的管控体系必然要向赋能型组织体系转变，核心团队最终应该做组织的“地板”而不能是“天花板”。

组织能力建设需要核心管理团队的大量精力投入，而这些注意力资源其实是企业特别宝贵的资源。以业务节奏快著称的大型互联网公司，如腾讯、阿里等都在内部专门设立OD(组织发展)部门协助高层进行组织能力建设。许多中小型优秀企业也正在借力专业咨询机构，把组织发展的部分职能进行外包，让高层注意力资源更多可以放在业务上，这从企业资源的投入产出比角度看其实是很合算的。

最后是核心人才突破层面。

战略落地最终要靠人，而没有人是完美的，包括企业家本人。

企业不断转型升级的背后是团队里一个个人的突破，特别是核心岗位人才的能力突破。除了经典的领导力培训、咨询外，企业聘请外部教练单独辅导“高潜人才”和“空降高管”实现突破往往也会有比较好的效果。

许多优秀企业退下来的高管以及高阶咨询顾问转型做了企业教练。显然，多年“陪跑”企业的教练对这个企业的文化基因更有感觉，可以预见，个人教练服务将成为咨询“陪跑”服务中很有意义的一环。

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编辑：赵凡